1° edizione (1985 – Masson, Milano)
Questo testo è stato il primo in Italia a presentare il ruolo manageriale per gli infermieri. Infatti lo stimolo è scaturito dalla pubblicazione del 1978 dell’O.M.S. sul “Ruolo e formazione dei managers della sanità”. In questo studio nelle raccomandazioni ai paesi membri dell’O.M.S. è evidenziata la necessità di un migliore management infermieristico. In esso si legge “…I ruoli mutati,la rivalutazione di compiti tradizionali, il riesame dell’utilizzazione del personale, la maggiore specializzazione, l’insoddisfazione degli utenti e la varietà dei modelli di assistenza sono solo alcuni fattori che richiedono la riorganizzazione dell’assistenza infermieristica. L’esigenza basilare è l’utilizzo più efficace di tutto il personale sanitario, in particolare del personale infermieristico. Se i pazienti devono ricevere l’assistenza cui hanno diritto, il ruolo del personale infermieristico nell’assistenza di base deve ricevere nuovo impulso. Certi problemi di management infermieristico hanno origine dagli aspetti peculiari della pratica infermieristica. Un ospedale, ad esempio, ha in cura i pazienti 24 ore su 24, per 7 giorni alla settimana. I bambini nascono a qualunque ora della notte, a tutte le ore succedono incidenti e gli infortunati debbono essere presi in cura. All’occorrenza bisogna eseguire interventi chirurgici di emergenza e, naturalmente, le unità ospedaliere devono avere personale sufficiente e pronto a prestare la propria opera a qualunque ora. Questi e altri fattori creano problemi molto gravi per il management infermieristico. Il personale di questo settore è prevalentemente femminile. Le giovani madri hanno turni di lavoro ridotti con particolari esigenze di turni di servizio a seconda delle necessità familiari, hanno anche lunghi congedi per maternità e si riscontrano alti livelli di assenteismo. Il sistema di lavoro con turni a rotazione presenta un altro problema per il management….” Secondo il rapporti I.L.O. / O.M.S. “Il compito della formazione è legato alla responsabilità dell’effettiva pratica infermieristica, cioè dare agli infermieri l’opportunità di agire in modo adeguato e di utilizzare le competenze acquisite. Il ruolo del management infermieristico è perciò di estrema importanza. Il management infermieristico deve fondarsi su di una filosofia che rifletta la considerazione del valore e della dignità di ogni singolo paziente. E’ una responsabilità fornire a tutte le persone che richiedono servizi infermieristici un’assistenza al più alto livello. Fra i principi ed i criteri-guida sui quali esso dovrebbe basarsi vi è quanto segue: · L’elemento umano costituisce il fattore più importante dell’assistenza infermieristica. Questo è vero soprattutto nell’assistenza diretta, in cui il fatto essenziale è che alcune persone si prendono cura di altre persone, benché altri elementi quali le disponibilità finanziarie, la dotazione di strutture e di attrezzature siano ugualmente importanti. Questa filosofia “umanitaria” del management, che riconosce la dignità e il potenziale di ogni individuo, è fondamentale per un efficace utilizzo del personale infermieristico. · L’attenzione consapevole alle funzioni manageriali – pianificazione, organizzazione, direzione, controllo – è di enorme importanza. · La chiara definizione dei ruoli, la demarcazione tra le responsabilità e i rapporti umani all’interno di una organizzazione sono strettamente legati al raggiungimento degli obiettivi. · Il personale direttivo deve essere scelto in base alle capacità di ascoltare, risolvere problemi, prendere decisioni; deve inoltre possedere comunicativa e facilità nel formare i collaboratori, deve essere abile nel guidare le discussioni e possedere capacità di giudizio e motivazione. · L’esempio del dirigente infermieristico ha un’influenza profonda sull’atteggiamento e sulle prestazioni degli altri. · Se l’esperienza di lavoro risponde alle necessità individuali, è più probabile che il personale si senta maggiormente motivato”. Questo quaderno della collana dei Quaderni dell’Infermiere vuole essere per gli studenti infermieri e per i colleghi in attività, uno strumento che contribuisca al passaggio dall’assistenza intuitiva all’assistenza razionale. I principi di amministrazione ed il sistema del personale infermieristico formeranno la base teorica dalla quale si snoderà la funzione manageriale vista nei suoi processi: decisionali, di pianificazione, organizzativo, di esecuzione e di controllo ai vari livelli infermieristici. Questo tentativo ambizioso di integrazione fra teorie e prassi è stato voluto per identificare la responsabilità individuale e l’autonomia professionale. Il capitolo sulla valutazione tende a mettere in rilievo come raggiungere una migliore qualità dell’assistenza.
2° edizione (1989 – Masson, Milano)
Nel momento storico in cui la funzione infermieristica sta assumendo un ruolo essenziale nella programmazione nel coordinamento e nella valutazione di tutte le attività infermieristiche, non poteva mancare una puntualizzazione sulla necessità, ormai urgente, di una chiara strutturazione all’interno del Servizio Sanitario Nazionale di un modello organizzativo per il servizio infermieristico articolato nei tre livelli (locale, regionale e nazionale), rispetto ai quali si è privilegiata l’analisi della struttura organizzativa applicabile a livello locale di U.S.L. Partendo da un’analisi teorica del concetto di struttura di base e delle sue diverse espressioni in termini di modelli organizzativi si è pervenuti ad una definizione di servizio infermieristico. Esso è caratterizzato da: – autonomia – riconoscimento da parte degli organi istituzionali – suddivisioni in aree funzionali – gestione in tutte le fasi del processo decisionale affidata all’infermiera che lo dirige La presentazione delle diverse strutture organizzative (struttura gerarchica, struttura funzionale, struttura gerarchico- funzionale, struttura per progetto, struttura a matrice) è finalizzata a dare gli strumenti per la lettura delle diverse realtà istituzionali che emergono dalla formulazione, da parte delle Regioni, di piani sanitari regionali e regolamenti in cui molto spesso la direzione infermieristica, sia essa di scuole che di servizi, viene collocata solo come “apparentemente” autonoma ed in cui, di fatto, la funzione direzionale non viene mai svolta, in tutti i suoi aspetti, dal direttore didattico o dal capo dei servizi sanitari ausiliari. Il secondo aspetto innovativo, di questa seconda edizione, è dato dalla presentazione e dall’analisi dei metodi per la determinazione del fabbisogno di personale infermieristico fondata sul livello di dipendenza dei malati. Argomento di attualità vista la scelta del legislatore italiano che ha previsto una modalità rigida di definizione di fabbisogno infermieristico attraverso la quantificazione di “moduli”, in cui il carico di lavoro è definito a priori senza correlazione alcuna con l’analisi dei reali bisogni assistenziali del paziente. Chiaramente una tale impostazione, oltre agli inevitabili pesanti risvolti economici, rende particolarmente rigida la gestione del personale infermieristico che solo partendo dall’analisi dei bisogni assistenziali può arrivare ad una quantificazione e a una successiva gestione dinamica e flessibile di tutto il personale addetto all’assistenza.
3° edizione (1993 – Masson, Milano)
Nell’aggiornamento per la terza edizione si è voluto privilegiare l’analisi dell’organizzazione del lavoro nelle unità di degenza. Infatti l’attuale organizzazione del lavoro, di tipo cosiddetto “funzionale” basata cioè su una distribuzione per compiti a livello dell’intera unità di degenza risulta incompatibile con l’esigenza di assicurare quella globalità e continuità nel rapporto tra persona assistita e persona che assiste, che costituisce il fondamento dell’assistenza personalizzata. Il problema della individuazione di nuovi modelli per l’organizzazione dell’attività infermieristica nell’unità di degenza, ha trovato spazio sia sul piano teorico che nella conduzione di iniziative sperimentali. Queste esperienze sono riconducibili sostanzialmente a tre principali tipologie organizzative. Una prima alternativa consiste nel prevedere una periodica rotazione di determinati compiti (terapia iniettiva, per os, ecc.) tra gli operatori di pari qualifica dell’unità di degenza, ferma restando l’attuale impostazione della assistenza di tipo “funzionale routinario” cioè per ripartizione di “compiti” anziché di “malati”. Tale accorgimento riguardando esclusivamente la distribuzione “orizzontale” di talune mansioni infermieristiche, non comporta sensibili modifiche sul piano organizzativo; inoltre se da un lato può contribuire a rompere, sia pure parzialmente, la monotonia del lavoro dei singoli operatori, all’altro non prevede come già osservato, il superamento dell’attuale articolazione di tipo “funzionale” delle attività infermieristiche e non è pertanto in grado di promuovere una reale personalizzazione dell’assistenza infermieristica. Una seconda alternativa prevede l’assegnazione di ciascun malato ad un solo infermiere che ne diviene integralmente responsabile durante tutto il corso della degenza (“primary/care”). Sul piano applicativo questo schema ha avuto sviluppo sperimentale soprattutto negli Stati Uniti. Una terza alternativa prevede l’articolazione del lavoro “per piccole equipe” di infermieri dedicati ad uno stesso gruppo di malati (nursing team); questo schema organizzativo è stato oggetto di numerose applicazioni, oltre che negli Stati Uniti anche nel Canada e in molti Paesi Europei quali Francia, Svizzera, Inghilterra, Belgio, Svezia. In Italia nel corso della ricerca effettuata dalla Società di ricerca per l’organizzazione sanitaria su “I requisiti delle attività sanitarie nell’unità di degenza dell’ospedale generale” è stata approfondita l’analisi di questo modello organizzativo, ora, ampiamente presentato nel quaderno.
